Le programme de réforme de la gestion des finances publiques du Kenya progresse sur deux fronts étroitement liés. Les institutions déploient des systèmes numériques afin de renforcer la redevabilité, d’améliorer la transparence et d’accroître l’efficacité de la gestion des ressources publiques.
Parallèlement, les hauts responsables s’emploient à améliorer les pratiques de leadership, la collaboration et la capacité des institutions à s’adapter au changement. L’efficacité des réformes techniques dépend de plus en plus des progrès réalisés dans ces dimensions liées au leadership et à l’organisation.
Dans les ministères et les institutions de contrôle, de hauts responsables conduisent simultanément des réformes des systèmes budgétaires, des fonctions d’audit et des cadres de redevabilité. Ces réformes font souvent intervenir des institutions aux mandats, calendriers et cultures organisationnelles différents, ce qui exige une coordination soutenue et une mobilisation constante des parties prenantes.
Dans ce contexte, la capacité à gérer les résistances, à aligner les priorités et à maintenir la dynamique de mise en œuvre est aussi importante que la conception technique des initiatives de réforme.
Le programme Leadership Excellence in Africa’s Public Sector (LEAPS), dispensé par l’intermédiaire de l’Académie Ubora de la Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique (ACBF), permet aux hauts responsables et aux cadres émergents du secteur public africain d’acquérir des compétences pratiques en leadership, des outils de gestion des réformes et de constituer des réseaux de pairs à l’échelle du continent.
La première cohorte de LEAPS comptait de hauts fonctionnaires kényans participant à ces réformes, notamment Jacob Muimi, spécialiste des TIC au Secrétariat chargé de la réforme de la gestion des finances publiques, et Maurice Odhiambo, directeur adjoint au Bureau de l’Auditeur général.
Les deux participants possédaient déjà une solide expertise technique à leur entrée dans le programme et ont décrit, à l’issue de la formation, une évolution de leur manière d’aborder le leadership et le changement institutionnel.
Le leadership dans la mise en œuvre de la réforme numérique
Avant de participer au programme, Muimi évaluait principalement la réussite à l’aune de la mise en place de systèmes répondant aux exigences opérationnelles et techniques.
Les difficultés de mise en œuvre résultaient souvent davantage de lacunes dans la communication et d’un alignement insuffisant des parties prenantes que de faiblesses dans la conception des systèmes.
Le programme l’a amené à concevoir le leadership comme un trait d’union entre les solutions techniques et les résultats institutionnels.
Cette approche a guidé son travail à la tête de l’équipe interinstitutionnelle qui a développé ReformMIS, une plateforme conçue pour coordonner et suivre la mise en œuvre de la réforme de la gestion des finances publiques.
Le projet a intégré des méthodes agiles, des processus de développement itératifs et des mécanismes continus de retour d’information des utilisateurs afin de renforcer à la fois la conception du système et la mobilisation des parties prenantes.
La participation des utilisateurs dans les différents ministères s’est améliorée au fil du temps, tandis que la résistance au système a diminué.
ReformMIS a par la suite bénéficié d’une adoption plus large, vu ses fonctionnalités étendues et obtenu une reconnaissance avec l’attribution d’un Silver Mark of Excellence lors des CIO 100 Awards.
Je ne considère plus que mon rôle se limite à développer des systèmes. Le leadership, les relations et le comportement humain sont essentiels à l’obtention de résultats.
Jacob Muimi
Spécialiste en TIC, Secrétariat chargé de la réforme de la gestion des finances publiques
Leadership et coordination institutionnelle
Une évolution similaire a été observée au Bureau de l’Auditeur général. Maurice Odhiambo a rejoint le programme avec une solide expertise technique, mais une expérience limitée de la pratique du leadership stratégique.
Grâce à la formation, il a développé une meilleure connaissance de lui-même, davantage d’empathie et une approche plus inclusive de la prise de décision, passant ainsi d’une logique de gestion des tâches à une attention accrue portée au leadership des personnes.
Au sein de son équipe, Odhiambo a instauré un coaching structuré, du mentorat et des pratiques de délégation plus réfléchies. Ces mesures ont renforcé la cohésion de l’équipe et amélioré le partage des connaissances.
Soulignant l’importance d’écouter les membres du personnel à tous les niveaux, il a déclaré :
Que vous soyez le membre le plus junior du personnel ou non, je dois d’abord vous écouter.
Maurice Odhiambo
Sur le plan externe, il a adopté une approche plus stratégique pour coordonner l’action des partenaires au développement avec les priorités institutionnelles. Au fil du temps, cette approche a contribué à clarifier les processus de coordination, à améliorer les résultats des négociations et à renforcer la confiance dans l’ensemble de l’écosystème des finances publiques.
Incidences sur les résultats des réformes
Les expériences mises en lumière au sein de la cohorte LEAPS illustrent une dynamique plus générale des réformes de la gestion des finances publiques au Kenya.
Si les systèmes numériques et les cadres réglementaires fournissent l’architecture institutionnelle nécessaire à la redevabilité et à l’efficacité, leur performance dépend largement des capacités de leadership, de la coordination des parties prenantes et d’une collaboration soutenue entre les institutions.
Ces expériences montrent également qu’un développement du leadership ancré dans des défis institutionnels réels peut produire des résultats qui dépassent la seule formation technique.
Les participants ont directement appliqué les enseignements du programme aux initiatives de réforme en cours, contribuant ainsi à améliorer l’adoption des systèmes, la performance des équipes et la coordination interinstitutionnelle.
Dans le contexte plus large du programme de réforme du Kenya, le développement du leadership apparaît non pas comme une activité complémentaire, mais comme une condition essentielle à la mise en œuvre efficace des réformes techniques.
