Le programme de réforme de la gestion des finances publiques du Ghana vise à renforcer les fonctions d’audit interne et à améliorer la redevabilité au sein des institutions. Ces réformes ont pour objectif de consolider le respect des règles, de renforcer le contrôle financier et d’améliorer la coordination entre les ministères et les organes de contrôle.
La réalisation de ces objectifs dépend de la manière dont les institutions travaillent ensemble et dont le leadership s’exerce en leur sein. Les cadres techniques définissent les structures de redevabilité, tandis que le leadership détermine la manière dont ces structures fonctionnent concrètement dans l’ensemble du secteur public.
Pour renforcer les réformes en matière de redevabilité et améliorer la coordination interinstitutionnelle, les responsables publics doivent être capables de gérer la collaboration, d’aligner les priorités institutionnelles et de soutenir la mise en œuvre des processus de réforme.
Le programme Leadership Excellence in Africa’s Public Sector (LEAPS), dispensé par l’intermédiaire de l’Académie Ubora de la Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique (ACBF), a réuni des responsables publics qui jouent un rôle central dans ces processus institutionnels.
Les participants provenaient du ministère des Finances, de l’Agence de l’audit interne et d’autres institutions chargées de la redevabilité.
De la conformité à l’alignement institutionnel
Avant le programme, les participants avaient relevé des lacunes dans la coordination entre les institutions chargées de l’audit et du contrôle financier.
Le travail s’effectuait souvent en silos institutionnels, ce qui limitait l’alignement des mandats et réduisait l’efficacité globale des mécanismes de redevabilité.
Des séances structurées de coaching ont permis d’introduire une approche différente du leadership au sein de ces institutions.
Les participants ont renforcé leur capacité à aligner les rôles individuels sur les objectifs institutionnels et à gérer la performance grâce à une définition plus claire des objectifs et à des mécanismes structurés de retour d’information.
Pamela Agyekum, directrice des ressources humaines et de l’administration à l’Agence de l’audit interne, a mis ces pratiques en application en instaurant des mécanismes d’évaluation de la performance et en améliorant les processus internes de retour d’information.
Le soutien de la direction et l’engagement des responsables de son institution ont créé des conditions propices à l’ancrage de ces changements.
Au ministère des Finances, les pratiques de leadership ont évolué vers une gestion des équipes plus inclusive et un meilleur alignement entre les responsabilités individuelles et les objectifs stratégiques. La délégation est devenue plus réfléchie et la collaboration au sein des équipes s’est améliorée grâce à une clarification des rôles.
Renforcer la collaboration interinstitutionnelle
Des changements ont également été observés dans la manière dont les institutions interagissent entre elles au sein du système de gestion des finances publiques. La coordination entre l’Agence de l’audit interne, le ministère des Finances et les comités d’audit est devenue plus structurée et mieux harmonisée.
LEAPS a favorisé une collaboration plus étroite entre l’Agence de l’audit interne et des institutions telles que le ministère des Finances et les comités d’audit. Cela a permis de mieux harmoniser les réformes relatives aux contrôles internes, à la qualité de l’audit et à la conformité grâce au dispositif de rapport fondé sur la liste de contrôle de conformité.
Pamela Agyekum
Directeur des ressources humaines et de l'administration, Agence d'audit interne
La coordination entre les équipes des différents départements s’est également améliorée, réduisant les retards et rationalisant la gestion des tâches conjointes.
« Les équipes travaillent désormais de manière plus cohésive et le fonctionnement en silos s’est atténué. Les départements coordonnent plus efficacement les tâches conjointes, ce qui réduit les retards et améliore l’efficacité des flux de travail », a-t-elle ajouté.
Ces améliorations ont favorisé une plus grande cohérence dans la mise en œuvre des réformes en matière de redevabilité au sein des institutions. Les doublons ont été réduits et la collaboration entre les entités chargées des contrôles internes et de la supervision de l’audit est devenue plus régulière.
Coordination institutionnelle et redevabilité
L’expérience du Ghana reflète une dynamique plus générale dans les contextes de réforme de la gestion des finances publiques. Les systèmes de redevabilité reposent sur des cadres techniques, mais leur efficacité dépend d’un leadership capable de favoriser la coordination et l’alignement entre les institutions.
Le développement du leadership a renforcé les approches des participants en matière de gestion de la performance, de collaboration et de relations interinstitutionnelles. Ces changements ont influencé la manière dont les fonctions de redevabilité s’exercent au sein des ministères et des organismes publics.
Agyekum a recommandé que le programme prévoie des séances structurées de suivi ou de coaching afin d’aider les participants à mettre les concepts en pratique dans leur environnement professionnel, un élément qu’elle juge important pour pérenniser le changement institutionnel.
L’expérience de la première cohorte de LEAPS illustre la manière dont le développement du leadership peut renforcer concrètement la redevabilité institutionnelle. Dans le cadre des réformes de la gestion des finances publiques au Ghana, une meilleure coordination, une gestion plus efficace de la performance et une collaboration renforcée entre les institutions chargées de la redevabilité favorisent une mise en œuvre plus efficace et des résultats durables en matière de réforme.
